De imposible a posible

¿Qué tienes que hacer para pasar algo de imposible a posible? Pues el primer paso es soñarlo, visualizarlo. Sentir lo que pasaría si se hiciera realidad. Trabajar para avanzar en esa dirección. Y luego, lograrlo.

Claro que la receta suena sencilla; hacerla es lo que cuesta trabajo. Y si es difícil para un individuo, imagínate lograrlo para un país. No es sencillo. Pero claro que es posible.

De hecho, el lunes les comentaba sobre los sueños. En parte, es porque había revisado este libro y me hizo pensar que si lograron eso en esta escala tan grande, lo que me esté deteniendo a título individual es, en realidad, muy pequeño como para frenarme definitivamente.

¿Cómo desarrollar un país?

Ponte en el escenario: estás en la mayor democracia del mundo y el segundo país más poblado. Y tienes un grave problema: la única manera de mejorar el nivel de vida de tu población pasa por tener más fábricas, mejores empleos y la posibilidad de desarrollar industrias enteras. Y si, además, permiten generar bienes de consumo de alta calidad y bajo precio, puede ser que ayuden más a tu población a crecer y ser feliz. Es lo que pasó con la India, la industria automotriz y la empresa que veremos hoy.

De imposible a posible: de experimento a gigante

La historia de Maruti encarna uno de los giros más inesperados en la India independiente. Lo que inició como un modesto experimento estatal en los años ochenta —cuando poseer un automóvil privado era visto como un lujo innecesario— terminó por convertir a la India en uno de los principales productores de coches del mundo.

El contexto inicial parecía casi una condena: políticas industriales restrictivas, prohibiciones a la importación tecnológica, modelos obsoletos, huelgas laborales crónicas y servicios deficientes. Todo jugaba en contra de la creación de una industria automotriz moderna. Sin embargo, Maruti rompió las inercias y, en cuatro décadas, transformó un mercado cerrado en una potencia exportadora con cientos de miles de autos enviados al extranjero cada año.

El secreto no estuvo únicamente en la tecnología ni en el capital extranjero, sino en el tipo de liderazgo que se consolidó al frente del proyecto. V. Krishnamurthy, con experiencia previa en la reestructuración de empresas públicas, aportó disciplina y visión estratégica. A su lado, Osamu Suzuki —quien, a diferencia de muchos ejecutivos foráneos, se involucró directamente viajando a India y revisando procesos en detalle— garantizó que la transferencia de tecnología japonesa no se diluyera. Y, desde el ámbito local, R. C. Bhargava abandonó la seguridad de la administración pública para demostrar que era posible crear un fabricante eficiente y competitivo en un país dominado por la burocracia.

La apuesta inicial: escuchar al consumidor

Uno de los primeros gestos disruptivos de Maruti fue algo aparentemente obvio pero inédito en la India de los ochenta: realizar una encuesta de mercado. En lugar de seguir adelante con el plan inicial de producir un sedán familiar con Renault, el equipo investigó qué querían realmente los consumidores. La respuesta fue contundente: un coche pequeño, asequible, moderno y eficiente en combustible.

Ese hallazgo cambió el rumbo del proyecto y abrió la puerta a la alianza con Suzuki, especialista en autos compactos. En 1982 se firmó el acuerdo de sociedad: 40 % del capital en manos japonesas, transferencia tecnológica completa y responsabilidad compartida en la construcción de una nueva planta.

La ejecución del proyecto se convirtió en ejemplo de gestión: diseño del complejo industrial, importación de maquinaria, creación de una red nacional de ventas y servicios, negociación de incentivos fiscales para autos eficientes y un esquema de reservas anticipadas que financió la operación sin depender del gobierno. En un país acostumbrado a retrasos y sobrecostos, la hazaña fue histórica: el 14 de diciembre de 1983 salió a tiempo y dentro de presupuesto el primer Maruti 800.

Cultura empresarial: del paternalismo al mérito

La verdadera revolución de Maruti se dio en la cultura organizacional. Las empresas públicas indias solían asociar la rentabilidad con sospecha, tolerar retrasos y premiar la antigüedad antes que el mérito. Maruti, en cambio, adoptó la lógica japonesa: productividad, disciplina y responsabilidad compartida.

Los símbolos fueron claros: oficinas abiertas, comedores comunes, uniformes iguales para directivos y obreros, ascensos basados en resultados y no en jerarquía. Incluso un director japonés llegó a limpiar el piso de la planta para demostrar que ninguna tarea era “indigna”. Imagina eso en una sociedad de castas como la India.

En cuanto a incentivos, se introdujo un sistema donde las bonificaciones se ligaban directamente al número de autos vendibles producidos por empleado. En pocos años, las primas superaron los salarios base y la asistencia laboral rebasó el 95 %. Además, se implementaron cierres preventivos para mantenimiento, rotación de personal entre áreas y adopción temprana de sistemas informáticos.

El resultado fue una empresa que, sin perder su carácter estatal en parte, funcionaba con estándares internacionales, rompiendo la imagen de ineficiencia estructural de las industrias públicas. Bien manejada, la burocracia podía ser productiva.

Construir confianza: trabajadores como socios

Uno de los mayores desafíos fue superar la desconfianza histórica entre obreros y directivos. Maruti lo logró mediante transparencia financiera, reuniones regulares con el sindicato y medidas de bienestar concreto: programas de vivienda cooperativa para que los empleados fueran dueños de sus casas, construcción de escuelas de calidad para sus hijos —incluyendo a las niñas— y promoción de líderes sindicales desde la base, libres de interferencia política externa.

La consecuencia fue una relación laboral inédita en India: un único sindicato independiente, trabajadores involucrados en la mejora de procesos y un sentimiento compartido de que la prosperidad de la empresa era también la suya. Claro que eso implicó pasar de lo imposible a lo posible y lograr lo que no se esperaba lograr. Es parte del mérito.

De imposible a posible: aprender en Japón

Para consolidar esta transformación, Maruti invirtió intensamente en capacitación internacional. Cientos de ingenieros y trabajadores fueron enviados a Japón gracias a un programa conjunto con el gobierno nipón. Allí aprendieron el valor de la puntualidad, la limpieza y la disciplina productiva: desde detener la línea al detectar un defecto hasta proponer mejoras continuas.

De regreso a India, estos empleados se convirtieron en agentes de cambio: instauraron turnos respetados al minuto, estandarizaron procesos y demostraron que incluso obreros sin títulos universitarios podían alcanzar métricas globales. No es algo de la genética japonesa: es algo que se puede aprender a hacer.

Kaizen y mejora continua

El concepto japonés de kaizen —mejorar siempre, incluso en detalles mínimos— se convirtió en la filosofía de Maruti. Lejos de la rigidez burocrática india, donde cambiar un procedimiento podía interpretarse como sospecha de corrupción, la compañía alentó sugerencias de cualquier empleado.

Se organizaron círculos de calidad, se otorgaron premios y se vinculó la participación a promociones e incluso competencias internacionales. Poco a poco, la idea de que “nada es tan bueno que no pueda mejorar” se volvió parte del ADN de la empresa.

De imposible a posible: centrarte en el cliente

En una India donde los consumidores estaban acostumbrados a la resignación, Maruti apostó por un principio revolucionario: el cliente primero.

Ejemplos concretos:

• Un sistema de reservas transparente, con depósitos que generaban intereses y sorteos supervisados por prensa y funcionarios para evitar favoritismos.
• Concesionarios diseñados para recibir al cliente con dignidad, áreas de espera y personal capacitado.
• Talleres con procesos estandarizados donde el propietario podía observar el servicio de su vehículo.
• Distribución masiva de refacciones originales para combatir piezas piratas.
• Innovación logística: transporte en camiones y trenes, en lugar de conducir los autos cientos de kilómetros hasta los puntos de venta, evitando desgaste prematuro.

Gracias a estas prácticas, Maruti no solo vendió autos: redibujó las expectativas del consumidor indio, creando un estándar de transparencia y servicio que hasta entonces era impensable.

Conclusión: un modelo de modernización desde adentro

La epopeya de Maruti muestra cómo un proyecto improbable puede convertirse en motor de transformación nacional cuando combina visión política, liderazgo comprometido, transferencia tecnológica efectiva y, sobre todo, una revolución cultural en la gestión empresarial.

Maruti no fue únicamente un éxito industrial: fue una escuela de modernidad para India. Demostró que la eficiencia no está reñida con lo público, que los trabajadores pueden ser socios y no adversarios, y que escuchar al cliente puede ser la ventaja más poderosa en un mercado acostumbrado a la escasez. Así es que se pudo pasar de imposible a posible.

En resumen

En síntesis, lo que comenzó como un sueño de Sanjay Gandhi se convirtió en el caso más claro de que en economías emergentes es posible saltar de la obsolescencia a la competitividad global cuando se alinean liderazgo, disciplina, confianza y obsesión por la mejora continua.

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